Tuula Oksanen

Tuula Oksanen, ehdolla hallituksen jäseneksi.

1. Aloituskysymykset
Mikä motivoi sinua SPR:n luottamustehtävään juuri nyt?

Haluan antaa pitkäaikaisen kokemukseni ja laaja-alaisen näkemykseni Punaisen Ristin työstä sen kaikilta tasoilta järjestön käyttöön meneillään olevassa muutostilanteessa. Järjestöllä on tarve uudistua, koska avun tarve ja muoto muuttuvat koko ajan, järjestökentällä on runsaasti haasteita ja eikä vapaaehtoisten määrä ole ainakaan nousussa – ja samaan aikaan lähes koko luottamusjohto vaihtuu.  Minulla on kokemukseni myötä ymmärrystä siitä, mitä asioita pitää ottaa huomioon, kun muutosta toteutetaan ja miten muutosta viedään rakentavasti eteenpäin. 

Mikäli sinut valitaan, mihin tavoitteeseen sitoudut seuraavan 12 kuukauden aikana?

Hallitustyöskentelyyn yleiskokouksen päätösten toimeenpanemiseksi tavalla, joka parantaa SPR:n toimintaedellytyksiä nopeasti muuttuvassa maailmassa.

2. Strateginen muutos ja toimeenpano
Kuvaile merkittävin strateginen muutos, jonka olet johtanut vapaaehtoisjärjestössä tai monitoimijaympäristössä. Mitä muutettiin, miksi, ja mitkä olivat mitattavat tulokset 6–12 kuukaudessa?

Varsinais-Suomen piiri ja Satakunnan piiri ovat siirtyneet puheenjohtajakaudellani vuonna 2025 johtamisjärjestelmään, jossa kahta piiriä johtaa yksi yhteinen toiminnanjohtaja. Tämä on ensimmäinen ja täysin poikkeuksellinen muutos (pilotti) piirien johtamisjärjestelmässä, ja se antaa esimerkin uudenlaisesta organisoitumisesta SPR:ssä. Ennen uuteen malliin siirtymistä neuvottelimme tavoitteista ja ennen kaikkea rakensimme luottamusta kahden piirin luottamushenkilöiden välille. Lyhyessä ajassa olemme päässeet hyvin eteenpäin ja onnistuneet parantamaan työnjakoa ja yhteistyötä esimerkiksi valmiustoiminnassa Lounais-Suomen alueella. Myös muut työntekijät ovat tunnistaneet vastinparinsa toisessa piirissä ja lisänneet yhteistyötä, mikä parhaimmillaan tehostaa toimintaa, vahvistaa osaamista ja säästää kustannuksia. Tämä näkyy vähitellen myös lisääntyneessä osastotuessa. 

Miten käsittelet muutosvastarintaa vapaaehtoisissa tai henkilöstössä? Miten toimit?

SPR:n hallituksen jäsenten rooli ei ole johtaa henkilöstöä operatiivisesti, ei kansallisesti eikä piiritasolla. Piirin puheenjohtajana olen kuitenkin piirin toiminnanjohtajan esimies, ja siten toimin toiminnanjohtajan sparraajana mahdollisessa muutosvastarinnassa.  

Muutosvastarinta kumpuaa yleensä epätietoisuudesta tavoitteissa tai toimeenpanossa tai niiden sitovuudessa. Usein taustalla on myös omia arvoja tai kokemuksia, jotka luovat virheellisiäkin ennakkoasenteita muutosprosessia kohtaan. Siksikin olisi tärkeää, että kaikki toimijat osallistettaisiin päätöksentekoon. Vain päätöksenteon avoimuudella ja läpinäkyvyydellä sekä riittävillä keskusteluilla päästään eteenpäin. Aina ei voida kaikkia miellyttää, mutta hallituksen jäsenten rooli on kannustaa ja tukea muutosten toimeenpanossa.  

Kuvaile tilanne, jossa muutos oli ristiriidassa periaatteiden, puolueettomuuden tai luottamuksen kanssa. Miten ratkaisit tilanteen ja mitä opit?

Piirin puheenjohtajana toimiessani en ole kohdannut tällaista. Ehkä tällainen tilanne on tulossa eteen, jos yleisesti koetaan, että viimeisen kolmen vuoden aikana laajalla rintamalla tehtyä toimintatapauudistusta ei yleiskokouksessa tehdä. Silloin on luottamus koetuksella. Siitä selvitään vain keskittymällä perustehtävään eli vapaaehtoistyöhön osastoissa. 

Miten hyödynnät tietoa päätöksenteossa?

Tämä on erittäin tärkeää SPR:n nykyisen toiminnan ja tulevaisuuden kannalta. Itse ajattelen, että tämä on ratkaisevin muutos järjestössämme. Tämä uusi tiedon hyödyntämisen malli muuttaa kaiken toimintaamme vastaamaan paremmin paikallisiin avun tarpeisiin ja ymmärtämään millaiset resurssit voimme näihin tarpeisiin kohdistaa. Toistaiseksi olemme pääosin hyödyntäneet vain yleisesti saatavilla olevaa tietoa kokemustiedon lisäksi. Tulevaisuudessa meidän pitää paremmin ja strategisemmin hyödyntää kaikkea julkista ja paikallista tietoa sekä oppia hyödyntämään vapaaehtoistoiminnassa saatavaa ajantasaisista tietoa avun tarpeesta, avun antajista ja sen saajista (ns. Matiaksen maailma – tarkoitan muutostiimin työtä keskustoimistossa). Tämä on merkittävä muutos, joka erottaa meidät muista avustusjärjestöistä. Se myös auttaa meitä paremmin kohdentamaan toimintaamme ja apuamme paikallisesti sekä hyödyntämään vapaaehtoisresurssia.

Miten varmistat, että strategiset päätökset jalkautuvat paikallis- ja vapaaehtoistasolle? Kuvaa menetelmät ja seuranta.

Kysymys on hankala, ellei se tarkoita toimivaa nykyistä järjestöorganisaatiota. Nykyorganisaatiossa strategisia päätöksiä tehdään kaikilla tasoilla: keskushallinnossa, piireissä ja osastoissa. Ja joka tasolla on oma tapansa jalkauttaa päätöksiä. Niitä voidaan ja on syytä kehittää edelleen. Samaan aikaan on myös kehitettävä päätöksentekoa kuulemaan paremmin vapaaehtois- ja paikallistasoa.

3. Talousosaaminen ja talouden ohjaus
Miten seuraat talouden riskejä ja raportointia vapaaehtoisjärjestössä?

SPR hallituksen jäsenenä joudun luottamaan saamaamme virkamiesten raportointiin. Olen kuitenkin piirin puheenjohtajana oppinut riskinarvioinnista ja tulen nostamaan kriittisiä mittareita esille hallituksen kokouksissa. Tiedän myös osastojen tilanteesta ja osaan arvioida, seuraammeko oikeita mittareita.

Kuvaa tilanne, jossa jouduit tekemään taloudellisia päätöksiä epävarmassa tilanteessa.

Vapaaehtoisjärjestössä, joka nojaa ulkoisiin rahoituslähteisiin, sijoitustoiminnan tuottoihin ja muun toiminnan kannattavuuteen, on taloudellisten päätösten tekeminen aina epävarmaa. Olen kuitenkin johtanut piirimme taloutta eteenpäin, ja olemme tehneet monia hyviä päätöksiä ml. sijoitusryhmän perustaminen.  

Miten varmistat talouden läpinäkyvyyden?

Onpa vaikea kysymys. Lähtökohta pitää tietenkin olla, että meillä on järjestössä yhteiset prosessit, joita noudatetaan, ja yhteiset järjestelmät ja yhteinen raportointi. Onko meillä? Sitten voidaan ajatella, että prosessit tunnetaan, mikä luo pohjan läpinäkyvyydelle.

4. Yhteiskunnallinen vaikuttaminen ja vaikuttavuus
Kerro tilanne, jossa pidit kiinni puolueettomuudesta sidosryhmäpaineesta huolimatta.

Kyllähän tämä tulee toisinaan vastaan vastaanottokeskustoiminnassa. Sitä piirimme on tehnyt yli 35 vuotta. Ammattitaitoisesti. Paineita tulee vastaan paikallisilta asukkailta niissä kunnissa, joissa vastaanottokeskuksia on (ei tosin enää viime vuosina). Paineita on yllättäen tullut vastaan myös keskushallinnoltamme. Oli vaikeaa olla puolueeton suhteessa SPR:ään (näkemys: piiri ei voi osallistua vastaanottokeskuskilpailutukseen) ja samalla nähdä humanitaarisen avun tarve erittäin haavoittuvissa ryhmissä (näkemys: järjestön periaatteiden mukaista toimintaa). Menimme periaatteet edellä.

Miten rakennat kumppanuuksia (järjestöt, kunnat, yritykset, oppilaitokset)?

Kumppanuuksia rakennetaan (1) tunnetulla, läpinäkyvällä, luottamusta herättävällä, (2) paikalliseen tarpeeseen vastaavalla toiminnalla, jota johtavat (3) luotettavat asiantuntijat ja toimijat. Kumppanuudet perustuvat henkilökohtaisiin kontakteihin viime kädessä. Niiden rakentamiseen tarvitaan luottamusjohdon ja vapaaehtoisten lisäksi ja ennen kaikkea toimivaa johtoa ja työntekijöitä.

Miten arvioit, saadaanko SPR:n toiminnalla aikaan toivottu muutos (valitsemassasi teemassa), ja mitä mittareita tai merkkejä seuraisit?

Voisin arvioida SPR:n kansallisen, alueellisen tai paikallisen toiminnan vaikuttavuutta (lue: hyöty, vaikutus, muutos) monin eri mittarein riippuen toiminnan laajuudesta ja tavoitteista. Otan esimerkiksi ruokajaon, joka oli syyni palata aktiiviseen SPR-toimintaan useamman vuoden hiljaisolon jälkeen. Näin niin selkeästi tarpeen ja erinomaisen avuntoteutuksen, että en voinut olla liittymättä mukaan.  

TAVOITTEET:  

• vähentää ruoanpuutetta (nälkää) ja siihen liittyvää huonovointisuutta ja ahdinkoa
• uudenlainen tapa toteuttaa kunnioittava kohtaaminen akuutissa tarpeessa oleville henkilöille (ja myös ”pöydän toiselta puolelta toiselle puolelle siirtyminen” eli avustuksen saajasta avustajaksi. Olen itse nähnyt jo yhden tällaisen siirtymän)
• yhteisöllisyyden kokemuksen lisääminen 
• edistää koordinoidumpaa avustustoimintaa  

MITTARIT:

• Annettu apu (ruon määrä), avunsaajat (n), vapaaehtoiset (n) ruokajakelussa (ns. Matiaksen maailma, jossa parhaimmillaan raportoidaan päivittäin. Jos Etiopian PR pystyy tähän, miksi ei SPR?). 
• Kohtaamisten määrä ja laatu (jos tämä ruokajako on ”uusi normaali”, miksi emme yrittäisi saada siihenkin enemmän inhimillisyyttä? Sitä voisivat lisätä yhteisölliset aamiaiset, joita jo jossain paikoissa tarjotaankin.)
• Ruoantarpeen muutos, vapaaehtoisten määrän muutos alueittain, kunnittain, alueittain, valtakunnallisesti
• Toimintamme yhteiskunnallinen vaikuttavuus (Olemmeko saaneet muutosta sosiaaliturvaan? Ovatko avunsaajat hyötyneet saadusta avusta? Mitä vaikutusta ruokajaolla on ollut kansalliseen poliittiseen päätöksentekoon?)