Päivi Hurttia

Päivi Hurttia, ehdolla hallituksen jäseneksi.

1. Aloituskysymykset
Mikä motivoi sinua SPR:n luottamustehtävään juuri nyt?

Olen ollut vapaaehtoisena, luottamustehtävissä ja töissä Punaisella Ristillä, mutta myös hetken aikaa poissa, joten minulla on myös ulkopuolista näkemystä. Puolustusvoimilla näen, miten tärkeä rooli Punaisella Ristillä on viranomaisten tukena ja lisänä häiriötilanteissa, poikkeusoloista puhumattakaan.
Toimintaympäristön raju muutos edellyttää pitkälle katsomista ennakkoluulottomasti ja rohkeutta tehdä muutoksia. Siksi on tärkeää tehdä toiminnan uudistamista juuri nyt. Toiminnan uudistaminen on iso syy siihen, miksi haluan olla mukana vaikuttamassa ja käärimässä hihoja juuri nyt.

Mikäli sinut valitaan, mihin tavoitteeseen sitoudut seuraavan 12 kuukauden aikana?

Toimintatapojen uudistamisen / muutoksen edistäminen ennakkoluulottomasti, jotta toimintaedellytyksemme säilyvät riittävällä tasolla.
Rahoituspohjan tarkastelu kriittisesti ja rohkeasti. Varojen käyttö yhteisiin tarpeisiin.

2. Strateginen muutos ja toimeenpano
Kuvaile merkittävin strateginen muutos, jonka olet johtanut vapaaehtoisjärjestössä tai monitoimijaympäristössä. Mitä muutettiin, miksi, ja mitkä olivat mitattavat tulokset 6–12 kuukaudessa?

HUPin hallituksessa päätimme luopua jatkuvasta VOK-toiminnasta ja toiseksi vähentää hankkeisiin perustuvaa rahoitusta.
Vaikka vastaanottokeskukset toivat rahaa, ne myös työllistivät toimistoa valtavasti. Migrin kilpailutukset näyttivät toiminnan siinä valossa, että kustannukset ratkaisevat. Toisaalta koettiin, että Punaisen Ristin toimintaan kuuluu enemmän hätämajoitus ja väliaikaiset vastaanottokeskukset enemmän kuin pysyvä toiminta. Asiasta toki käytiin keskustelua puolesta ja vastaan ja vasta-argumentteina todettiin se, että VOT pitää yllä osaamista, joka on vaarassa kadota, jos luovumme siitä. Päätös tehtiin edellisen puheenjohtajan kaudella minun ollessa hallituksen jäsen. Minun kaudellani luovuimme Lohjan perheryhmäkodista, joka oli viimeinen VOK. Koimme myös, että hyvinvointialueella on enemmän sellaista ammattiosaamista, mitä perheryhmäkoti oikeasti tarvitsee. Tuloksia voitiin toki mitata kuluilla ja tuloilla. HUPin talous meni reilusti pakkaselle, mutta saatiin sieltä seuraavan tilikauden aikana nousemaan. Tulos on myös se, että on tehty selkeä strateginen päätös luopua pysyvistä VOKeista ja se, että päätöksen jälkeen moni piiri joutui luopumaan niistä pakon ja muutosneuvottelujen kautta, jolta me säästyimme.
Hankerahoitus puolestaan oli tehnyt toiminnasta pirstaleista, mikä perustui haettuihin hankkeisiin ja määräaikaisiin työntekijöihin. Varsinkin määräaikaisuudet johtivat siihen, että henkilöt lähtivät ennen kuin hanke oli raportoitu, mikä työ jäi vakituisille. Jatkuvan rekrytoinnin ja hankerahoituksen nykivän toiminnan takia päädyttiin muuttamaan rahoituspohjaa niin, että lähteet olisivat tasaisempia ja työntekijöitä voisi vakinaistaa. Tuloksena pitäisin erityisesti sitä, että saimme vakinaistettua työntekijöitä ja toimintaa oli helpompi suunnitella pitkällä tähtäimellä. Talouteen laadittiin nelivuotisohjelma, joten monet tulokset näkyvät useiden vuosien myötä.
Työssä tällä hetkellä johdan sekä oman toimialan että johtoryhmän jäsenenä yksikön muutosta. Tuloksena olen saanut mm. lisävirkoja, mikä valtiolla ei ole helppoa, mutta moni muu tulos nähdään vasta myöhemmin. Kaikkea muutokseen liittyvää ei voi avata julkisesti, mutta seuraavassa vastauksessa lisää muuten aiheesta.

Miten käsittelet muutosvastarintaa vapaaehtoisissa tai henkilöstössä? Miten toimit?

Nykyisessä työpaikassa on menossa muutoksen aika. Muutos on osittain ulkoa pakotettu ja lisäksi ylin johto kannustaa oma-aloitteisuuteen ja ennakointiin muutoksen tekemisessä ja totutun kyseenalaistamisessa. Olen itse osa johtoa ja vastuussa siitä, mihin suuntaan edetään, millä tahdilla ja pysyvätkö kaikki mukana. Korostan henkilöstön vahvuuksia ja osaamista uuden edessä, että he käyttäisivät voimavarojaan uudistamiseen eikä vastustamiseen. Ymmärrän vastustusta, en estä purkamasta tunteita. Huomaan, että moni haluaa muutosta, vaikkei sitä äänekkäästi edistäisi. He tarvitsevat luotettavan ja uskottavan edelläkulkijan, jota seurata.

Kuvaile tilanne, jossa muutos oli ristiriidassa periaatteiden, puolueettomuuden tai luottamuksen kanssa. Miten ratkaisit tilanteen ja mitä opit?

Syyrian Punainen Puolikuu joutui muutokseen 2017, kun maan hallinto puuttui Puolikuun organisaatioon ja käytännössä vaihtoi johdon. Johtoon tuli presidentille sopivia henkilöitä, jotka vaihtoivat monet muut vanhasta henkilökunnasta. Se herätti pelkoa: mitä uskaltaa sanoa tai tehdä, ettei joudu itse mustalle listalle ja ulos. Myös ex pateihin kohdistui vastaavaa tarkkailua. Jos osasi arabiaa, se ei välttämättä ollut etu. Johto myös tienasi hyvin ostamalla palveluja omilta tai tuttujen / sukulaisten yrityksiltä. Rahaa valui liikaa maahan ja SARC valvoi ja kanavoi kaikkea humanitaarista apua. Helppo vetää välistä.
Aloitin tehtävässä huhtikuussa, mutta sain viisumin vasta heinäkuussa, jolloin saavuin Damaskokseen. Uusi hallinto oli siis ollut vallassa puolisen vuotta. Tehtäväni lähtökohdat olivat muuttuneet, sillä ne oli sovittu edellisen johdon kanssa.
Kaikissa tehtävissä on ensin tutustuttava ihmisiin ja ansaittava luottamus, jotta saa mitään aikaiseksi. Tässä tilanteessa ja ilmapiirissä luottamuksen saavuttaminen oli erityisen vaikeaa, koska talossa ei vallinnut ylipäätään luottamuksen ilmapiiri, puolueettomuus oli vaarannettu ja periaatteet sen mukaisesti. Moni pyrki vaan jatkamaan omaa työtään ja koetti olla välittämättä.
Tilannehan ei ollut mitenkään salainen. Varmasti niin Genevessä kuin Suomessakin tiedettiin, mikä tilanne SARCissa oli, joten sitä ei tarvinnut erityisesti raportoida enää mihinkään. Huomasin, että tehdessämme haastatteluja, sanat laitettiin haastateltavien suuhun, jotta he kertoisivat positiivisia asioita SARCista. Saavutettuani luottamuksen niiden vanhojen työntekijöiden piirissä, joita ei vielä ollut poistettu rivistä, sain kuulla lisää asioita, joista kerroin Suomeen. Lopulta vuoden kuluttua päädyin siihen, etten pysty muuttamaan tilannetta, en pysty tekemään tehtävääni ja tuhlaan vain katastrofirahaston rahoja ja palasin Suomeen.
Opin, miten eri tavoin periaatteita voi kiertää ja ettei asioita voi muuttaa, jos vastassa on diktaattori. Silti voi raportoida, jotta asia ei jää pimentoon, ja auttaa sekä avun tarpeessa olevia että niitä, jotka kaipasivat apuani SARCissa. Ei pidä luovuttaa heti, vaikka ilmapiiri voisi olla pelottava. Pitää tukea muita. Pitää olla vastuullinen. Olen iloinen, että tänä päivänä tilanne SARCissa on toinen ja siitä, että he kuitenkin auttoivat monia avun tarpeessa olleita.

Miten hyödynnät tietoa päätöksenteossa?

Tällä hetkellä mm. toimintaympäristön ja oman viestinnän vaikuttavuuden analyyseja suunnitelmien ja toimenpiteiden suuntaamiseksi vaikuttavaan suuntaan.

Miten varmistat, että strategiset päätökset jalkautuvat paikallis- ja vapaaehtoistasolle? Kuvaa menetelmät ja seuranta.

Strategian valmisteluun otetaan eri tasot mukaan, jotta kaikki halukkaat pääsevät vaikuttamaan ja tuntevat suunnan omakseen.
Päätösten jälkeen johdonmukainen viestintä niin infotilaisuuksin, keskusteluin kuin eri monipuolisine toimenpiteineen ja kanavineen on tärkeää. Keskustelu ja kuuntelu ovat tärkeitä. Päätösten toteuttamisessa tulee usein hyviä ajatuksia muualta.
Johdonmukaisuus on oleellista. Eri tasojen johto ja esihenkilöt ja luottamushenkilöt eivät voi puhua eri kieltä. Kriittisimmätkin tulevat mukaan, kun huomaavat johdonmukaisuuden ja sitoutuneisuuden. Kriittisiä haluan kuunnella erityisesti siksi, että heillä on usein hyviä näkökulmia tai ehdotuksia, vaikka esittävätkin ne ensin päätöksiä kritisoiden.
Seurannan ja mittaamisen keinot ja indikaattorit tulee olla tiedossa ja käytössä kaikilla. Seurannan tulee johtaa toiminnan arviointiin ja tarpeellisiin muutoksiin ollakseen uskottavaa. Johtopäätökset vaikuttavat seuraavan strategian valmisteluun.
Puolustusvoimilla on johdonmukaiset arviointi- ja oppien keräämisen prosessit, joita käsitellään eri foorumeilla ja jotka vaikuttavat suunnitelmiin.

3. Varautuminen ja kokonaisturvallisuus
Miten näet Suomen Punaisen Ristin osana kokonaisturvallisuutta?

Punaisella Ristillä on olennainen, suorastaan välttämätön rooli kokonaisturvallisuuden mallissa. Se on koko ajan aktiivinen, ei vain kriisitilanteissa.
Se kouluttaa taitoja ja jakaa tietoa, jolla ihminen voi kokea itsensä vahvemmaksi ja osaavammaksi ja varautua kriiseihin. Kriisinkestävyys tulee vahvoista yksilöistä ja yhteisöistä. Luottamus on avainasia.
Punaisella Ristillä on oma paikkansa viranomaisten apuna. Viranomaisten on tunnettava avunantamisen tavat ja periaatteet sekä tilanne ja tapa ottaa yhteyttä. Viranomaiskentässä ei ole tarpeeksi resursseja niihin osa-alueisiin, jotka ovat Punaisella Ristillä ydintoimintaa. Kansalaisten luottamus Punaiseen Ristiin tekee siitä luotettavan kumppanin viranomaisille, jotka voivat keskittyä omaan osaamisalueeseensa, kuten palon sammuttamiseen, pelastamiseen, turvaamiseen jne.
Kokonaisturvallisuuden näkökulmasta tämä on olennaista, koska turvallisuus ei synny pelkästään viranomaistoiminnasta, vaan myös ihmisten omasta toimintakyvystä. Kokonaisturvallisuus on myös tunne kansalaiselle, ettei sen tarvitse murehtia, vaan luottaa, että häntä autetaan eri tilanteissa. Viranomaiset ja muut toimijat pystyvät yhdessä organisoimaan auttamistilanteen eikä kansalaisen tarvitse soitella eri suuntiin.
Punainen Risti tukee kaikkein haavoittuvimmassa asemassa olevia ihmisiä. Koska sosiaalinen eheys on osa kokonaisturvallisuutta, yksinäisten, turvapaikanhakijoiden ja syrjäytyneiden auttaminen lisää turvallisuuden tunnetta ja sitä kautta myös yhteiskunnan vakautta.
Koko Punaisen Ristin ja Puolikuun liike antaa enemmän tietoa, taitoa, kehitystä ja tukea kansainvälisesti kuin jos olisi vain Suomen Punainen Risti. Liike tuo ainutlaatuista vahvuutta, joka lisää kokonaisturvallisuutta.
Poikkeusoloissa Punaisen Ristin osa kokonaisturvallisuutta on kriittinen. Lähi-idässä huomasin sen, että pelkästään kun Punaisen Puolikuun edustaja saapuu paikalle, ihmisten hätääntyneisyys vähenee. Silloin he ovat myös parempia auttamaan itseään ja läheisiään.

Kuvaile osaamisesi tai jokin aikaisempi roolisi onnettomuus- tai häiriötilanteissa. Miten johdit kokonaisuutta ja resurssien kohdentamista?

Olen ollut pari kertaa ensiavun antajana. Siinä tärkeintä on pysyä itse rauhallisena ja toimia koulutuksen ja tilanteen mukaan. Avun kohteen kanssa saattaa joutua olemaan myös jämäkkä, ettei hän aiheuta itselleen lisää vammoja esim. siksi, ettei usko tarvitsevansa apua.
Työssä häiriötilanteissa on tärkeää noudattaa siihen kuuluvaa toimintatapaa, pitää tarpeelliset tahot tietoisina ja välttää spekulaatioiden ja huhujen leviämistä oikealla tiedolla. Jos mukana on ihmisiä, jotka ovat tilanteessa ensi kertaa, tulee antaa selkeitä ohjeita ja varmistaa, että he ymmärtävät ne, jotta toimivat koneen osina oikein sekä varmistaa, että he itse ovat turvassa eivätkä pelkää, jotta he voivat keskittyä tehtävään.

Millaisena näet hallituksen roolin operaatiojohtamisen tukena?

Hallitus vastaa taloudesta, ja jokin avustusoperaatio saattaa tarvita isojakin varoja irrotettavaksi. Hallituksen tehtävä on tehdä oikea-aikaisia päätöksiä varojen käytöstä sekä tarvittaessa päättää operaation organisoimisesta, mikäli operatiivisen johdon mandaatti ylittyisi. Muutoin haluan korostaa, että hallituksen tulee muistaa oma roolinsa eikä ryhtyä johtamaan operaatiota tai puuttumaan operatiiviseen toimintaan ylipäätään, ellei siihen ole tarvetta esim. henkilöresurssien tai osaamisen puuttuessa.