Kristiina Brisk-Mosander

Kristiina Brisk-Mosander, ehdolla hallituksen jäseneksi.

1. Aloituskysymykset
Mikä motivoi sinua SPR:n luottamustehtävään juuri nyt?

Yli kolmenkymmenen vuoden kokemus SPR:n toiminnassa on antanut minulle laajan ja käytännönläheisen ymmärryksen järjestön vahvuuksista ja kehittämistarpeista. Toimintaympäristön nopea muutos – kasvava epävarmuus, monimuotoiset häiriötilanteet ja vapaaehtoistoiminnan sitouttamisen haasteet – edellyttävät vahvaa johtamista ja uudistumiskykyä.

Motivaationi hakea luottamustehtävään kumpuaa halusta varmistaa, että SPR säilyy luotettavana ja puolueettomana toimijana, joka tukee ihmisten arjen turvallisuutta ja yhteisöllisyyttä. Haluan tuoda hallitukseen osaamisen, joka yhdistää strategisen ajattelun, palvelumuotoilun menetelmät ja käytännön kokemuksen vapaaehtoistoiminnan kehittämisestä – tavoitteena entistä vaikuttavampi, ketterä ja vapaaehtoisille mielekäs toiminta eri puolilla Suomea.

Mikäli sinut valitaan, mihin tavoitteeseen sitoudut seuraavan 12 kuukauden aikana?

Sitoudun varmistamaan, että Yleiskokouksen strategiset linjaukset muuttuvat käytännön teoiksi paikallistasolla. Tavoitteenani on vahvistaa vapaaehtoisten rekrytointia ja sitoutumista sekä kehittää yhtenäisiä, helposti aktivoitavia valmiustoiminnan malleja koko maassa huomioiden kuitenkin eri alueiden omat erityispiirteet.

2. Strateginen muutos ja toimeenpano
Kuvaile merkittävin strateginen muutos, jonka olet johtanut vapaaehtoisjärjestössä tai monitoimijaympäristössä. Mitä muutettiin, miksi, ja mitkä olivat mitattavat tulokset 6–12 kuukaudessa?

Merkittävin johtamani strateginen muutos liittyi ensihuollon ja henkisen tuen integroimiseen tiiviimmin osaksi häiriötilanteiden kokonaisjohtamista paikallistasolla.

Muutoksen tarve nousi käytännön kokemuksesta vaativissa kriisitilanteissa, kuten laajoissa kerrostalopaloissa, joissa korostui tarve selkeälle roolitukselle, nopealle käynnistymiselle ja eri toimintojen paremmalle yhteensovittamiselle. Veimme muutosta eteenpäin selkeyttämällä roolit ja vastuut, kuvaamalla toimintapolut eri tilanteisiin sekä tuomalla vapaaehtoisten näkökulman mukaan kehittämiseen palvelumuotoilun keinoin. Tavoitteena oli varmistaa, että toiminta käynnistyy nopeasti ja on johdonmukaista heti alusta alkaen.

6–12 kuukauden aikana tulokset näkyivät selkeästi: toiminnan käynnistymisaika lyheni, yhteistyö eri toimijoiden välillä selkeytyi ja vapaaehtoisten toiminta oli johdonmukaisempaa ja vaikuttavampaa jo alkuvaiheessa. Tämä näkyi myös vapaaehtoisten sitoutumisen vahvistumisena.

Olen soveltanut samaa lähestymistapaa myös laajemmin paikallistason kehittämisessä, esimerkiksi SPR:n Vaasan suomalainen osasto toiminnassa pandemian aikana, jolloin käynnistimme nopeasti uusia matalan kynnyksen toimintamuotoja. Tämä toi mukaan uusia vapaaehtoisia ja lisäsi autettujen määrää. Vastaavasti vankilatoiminnan uudelleen organisointi yhteistyössä viranomaisten kanssa lisäsi sekä vapaaehtoisten että toimintaan osallistuvien määrää.

Keskeinen oppi on ollut, että strateginen muutos onnistuu paikallistasolla, kun se perustuu käytännön tarpeeseen, tehdään yhdessä toimijoiden kanssa ja viedään nopeasti konkreettisiksi toimintamalleiksi.

Miten käsittelet muutosvastarintaa vapaaehtoisissa tai henkilöstössä? Miten toimit?

Muutosvastarinta on kokemukseni mukaan usein seurausta huolesta – joko toiminnan laadusta tai omasta roolista. Siksi lähestyn sitä ensisijaisesti kuuntelemalla ja osallistamalla.

Teen muutoksen taustat, tavoitteet ja vaikutukset läpinäkyviksi, ja annan tilaa huolille ja kysymyksille. Pyrin ottamaan vapaaehtoiset tai henkilöstön mukaan valmisteluun, jotta he voivat aidosti vaikuttaa lopputulokseen. Hyödynnän käytännössä keskustelua, yhteiskehittämistä ja pilotointia. Esimerkiksi pienimuotoiset kokeilut ja esimerkkitilanteet auttavat konkretisoimaan muutoksen hyödyt ja vähentävät epävarmuutta.

Toimintatapani pohjautuu palvelumuotoilun periaatteisiin: osallistamiseen, yhteiskehittämiseen ja asioiden näkyväksi tekemiseen. Kun ihmiset ymmärtävät muutoksen tarkoituksen ja kokevat voivansa vaikuttaa siihen, muutosvastarinta yleensä vähenee merkittävästi.

Kuvaile tilanne, jossa muutos oli ristiriidassa periaatteiden, puolueettomuuden tai luottamuksen kanssa. Miten ratkaisit tilanteen ja mitä opit?

Kriisitilanteessa jouduimme tekemään nopeita päätöksiä resurssien kohdentamisesta, ja osa ratkaisuista herätti huolta tasapuolisuudesta. Tilanne oli haastava, koska tehokkuuspaine oli suuri, mutta samalla oli tärkeää säilyttää puolueettomuus ja luottamus.

Ratkaisin tilanteen palaamalla järjestön periaatteisiin päätöksenteon perustana. Tein päätöksenteosta mahdollisimman läpinäkyvää: avasin perustelut, kuvasin vaihtoehdot ja niiden vaikutukset eri kohderyhmiin sekä varmistin, että keskeiset toimijat pääsivät tuomaan näkemyksensä esiin. Hyödynsin myös palvelumuotoilun ajattelua tarkastelemalla päätösten vaikutuksia eri näkökulmista. Tämän seurauksena saimme yhteisen ymmärryksen siitä, miksi tiettyihin ratkaisuihin päädyttiin, ja luottamus säilyi, vaikka kaikki eivät olleet täysin samaa mieltä lopputuloksesta.

Tärkein oppini oli, että paineen alla korostuvat arvopohjainen johtaminen ja läpinäkyvyys. Luottamuksen säilyttäminen on aina tärkeämpää kuin nopein mahdollinen ratkaisu – ja usein avoimuus myös nopeuttaa hyväksyntää.

Miten hyödynnät tietoa päätöksenteossa?

Hyödynnän päätöksenteossa sekä ajantasaista tilannekuvaa että kokemustietoa. Erityisesti nopeasti kehittyvissä tilanteissa, kuten laajoissa rakennuspaloissa, tieto on aluksi usein puutteellista. Tällöin keskeistä on kyky muodostaa nopeasti kokonaiskuva, tunnistaa kriittisimmät tarpeet – kuten majoitus, ensihuolto ja henkinen tuki – sekä priorisoida niiden mukaan. Päätöksentekoni on iteratiivista: päivitän ratkaisuja jatkuvasti sitä mukaa kun tilannekuva tarkentuu ja uutta tietoa tulee saataville.

Yhdistän systemaattisesti dataa ja kokemusta. Kehittämistyössä hyödynnän lisäksi palvelumuotoilun periaatteita, erityisesti käyttäjäymmärrystä – eli sitä, mitä vapaaehtoiset ja avunsaajat oikeasti tarvitsevat. Tämä täydentää perinteistä tilannekuvaa ja auttaa tekemään päätöksiä, jotka toimivat myös käytännössä.

Miten varmistat, että strategiset päätökset jalkautuvat paikallis- ja vapaaehtoistasolle? Kuvaa menetelmät ja seuranta.

Varmistan strategisten päätösten jalkautumisen kääntämällä strategian konkreettiseksi arjen tekemiseksi paikallis- ja vapaaehtoistasolla.

Teen tämän kolmella tasolla. Ensinnäkin muutan strategiset linjaukset selkeiksi ja konkreettisiksi tavoitteiksi sekä käytännön toimintamalleiksi. Hyödynnän esimerkiksi visuaalisia prosessikuvauksia ja ohjeita, jotka ovat helposti omaksuttavia arjessa.

Toiseksi sovitan toimintamallit paikallistasolle yhdessä toimijoiden kanssa. On tärkeää, että osastot ja vapaaehtoiset eivät vain toteuta strategiaa, vaan osallistuvat sen kehittämiseen – näin syntyy omistajuus.

Kolmanneksi varmistan jatkuvan vuoropuhelun ja palautteen. Seuranta kytkeytyy arkeen, ei erilliseksi raportoinniksi: hyödynnän esimerkiksi säännöllisiä katsauksia, keskusteluja ja kentältä tulevaa palautetta, joiden pohjalta toimintaa voidaan tarvittaessa tarkentaa.

Tavoitteeni on, että strategia ei jää asiakirjaksi, vaan näkyy konkreettisina tekoina – ja että vapaaehtoiset kokevat olevansa sen aktiivisia toteuttajia.

3. Varautuminen ja kokonaisturvallisuus
Miten näet Suomen Punaisen Ristin osana kokonaisturvallisuutta?

Näen Suomen Punaisen Ristin keskeisenä toimijana kokonaisturvallisuudessa erityisesti inhimillisen näkökulman ja vapaaehtoistoiminnan kautta. Se tuo järjestelmään kyvyn kohdata ihmiset sekä arjessa että kriiseissä ja mobilisoida vapaaehtoisia nopeasti. Tämä lisää kokonaisturvallisuuteen joustavuutta, paikallistuntemusta sekä kykyä tavoittaa ihmisiä myös viranomaisrakenteiden ulkopuolella.

Pidän SPR:ää myös tärkeänä sillanrakentajana viranomaisten ja kansalaisten välillä. Se täydentää viranomaisjärjestelmää erityisesti tilanteissa, joissa korostuvat luottamus, läsnäolo ja yhteisöjen aktivointi. Lisäksi SPR:llä on rooli toimintamallien kehittäjänä: se voi edistää koko järjestelmän toimivuutta ja asiakaslähtöisyyttä varmistamalla, että apu vastaa aidosti ihmisten tarpeisiin.

Korostaisin myös SPR:n roolia muiden järjestöjen ja vapaaehtoisryhmien ohjaajana ja koordinoijana. Esimerkiksi Vapepan kehittäminen on parhaillaan merkittävässä vaiheessa, ja siinä SPR:llä on luonteva rooli kokonaisuuden kokoajana. Yhä useammat sote-järjestöt ovat lähteneet mukaan valmiustyöhön ja näkevät SPR:n tahona, jonka koordinoimana ne voivat tuoda oman osaamisensa osaksi yhteistä varautumista, kuten esimerkiksi evakuointitilanteissa.

Samalla on tärkeää, että SPR kehittää määrätietoisesti omaa valmiuttaan. Poikkeusoloissa, kuten aseellisen konfliktin tilanteessa Suomessa, SPR:llä olisi keskeinen mandaatti toimia humanitaarisena toimijana. Siksi oman toimintakyvyn vahvistaminen seuraavalla yleiskokouskaudella on keskeistä koko kokonaisturvallisuuden näkökulmasta.

Kuvaile osaamisesi tai jokin aikaisempi roolisi onnettomuus- tai häiriötilanteissa. Miten johdit kokonaisuutta ja resurssien kohdentamista?

Olen toiminut johtotehtävissä useissa vaativissa häiriötilanteissa, kuten laajoissa kerrostalopaloissa, joissa suuri määrä ihmisiä on menettänyt kotinsa kerralla. Näissä tilanteissa olen johtanut ensihuollon ja henkisen tuen kokonaisuutta. Olen organisoinut majoituksen ja välittömän avun, koordinoinut vapaaehtoisten toimintaa sekä vastannut yhteistyöstä viranomaisten kanssa.

Roolissani olen vastannut kokonaisuuden hallinnasta, resurssien kohdentamisesta ja toiminnan priorisoinnista nopeasti muuttuvassa tilanteessa. Keskeistä työssäni on ollut selkeä johtaminen, kyky tehdä päätöksiä paineen alla sekä vahva fokus ihmisten tarpeissa – varmistaa, että apu on oikea-aikaista ja vastaa tilanteeseen. Tämä on mahdollistanut sen, että apu on saatu käyntiin nopeasti ja toiminta pysynyt hallittuna myös laajoissa tilanteissa.

Millaisena näet hallituksen roolin operaatiojohtamisen tukena?

Näen hallituksen roolin operaatiojohtamisen tukena ennen kaikkea mahdollistajana, ei operatiivisena toimijana.

Hallituksen keskeinen tehtävä on luoda selkeät strategiset raamit, varmistaa riittävät resurssit ja huolehtia riskienhallinnasta. Näin operatiivisella johdolla on edellytykset toimia tehokkaasti myös vaativissa tilanteissa.

Käytännössä tämä tarkoittaa myös sitä, että hallitus tukee johtoa ilman mikromanageerausta, mutta on tarvittaessa sparraava ja suuntaa antava kumppani.

Erityisen tärkeänä näen hallituksen roolin oppimisen mahdollistajana: se varmistaa, että kriiseistä ja operaatioista kerätty kokemus jalostuu paremmiksi toimintamalleiksi ja kehittämiseksi, ei jää vain yksittäisiksi havainnoiksi.

Hyvä hallitus tekee itsensä operatiivisesti lähes näkymättömäksi – mutta vaikutus näkyy toiminnan laadussa ja jatkuvassa kehittymisessä.

4. Paikallisen toiminnan vahvistaminen
Kerro onnistunut esimerkki vapaaehtoisten rekrytoinnista tai sitouttamisesta (ml. nuoret).

Yksi onnistunut esimerkki liittyy vapaaehtoisten sitouttamiseen.

Tunnistimme, että moni uusi vapaaehtoinen putosi pois alkuvaiheessa, koska mukaan pääseminen oli hidasta eikä rooli ollut heti selkeä. Lähdimme ratkaisemaan tätä rakentamalla selkeän aloituspolun: uusille vapaaehtoisille tarjottiin matalan kynnyksen tehtäviä heti mukaan tullessa sekä näkyvä polku kohti aktiivisempia rooleja. Hyödynsimme palvelumuotoilua tunnistaaksemme kriittiset kohdat, joissa motivaatio laski, ja kehitimme toimintaa niiden pohjalta. Kiinnitimme erityisesti huomiota siihen, että uusi vapaaehtoinen saa nopeasti tekemistä ja kokemuksen merkityksellisyydestä. Tämä lisäsi sitoutumista selvästi ja madalsi osallistumisen kynnystä, erityisesti nuorten kohdalla. Myös kriisitilanteissa, kuten laajoissa tulipaloissa, hyvin organisoitu toiminta ja selkeä johtaminen ovat vahvistaneet vapaaehtoisten luottamusta ja halua osallistua uudelleen.

Keskeinen oppi on ollut, että innostus pitää pystyä ottamaan vastaan heti – jos aloitus viivästyy, vapaaehtoinen helposti siirtyy muualle. Selkeä rooli ja nopea mukaan pääsy ovat sitouttamisen kannalta ratkaisevia.

Niukkojen resurssien tilanteessa: mitä toimintaa priorisoisit ja millä perusteilla?

Niukkojen resurssien tilanteessa priorisoin toimintaa vaikuttavuuden, kiireellisyyden ja kestävyyden perusteella. Ensisijaisesti kohdennan resurssit toimintaan, joka tukee suoraan akuutissa avun tarpeessa olevia. Tämän jälkeen painotan valmiutta vahvistavaa toimintaa, joka parantaa kykyä toimia häiriötilanteissa myös jatkossa. Kolmantena tarkastelen toteutettavuutta: toiminnan tulee olla mahdollista vapaaehtoisvoimin kestävällä tavalla ilman, että kuormitus kasvaa liialliseksi.

Tämä tapahtuu tutkimalla ja hyödyntämällä, missä pienillä muutoksilla saadaan suurin vaikuttavuus. Samalla varmistan, että vapaaehtoisten jaksaminen ja toiminnan jatkuvuus säilyvät – lyhyen aikavälin tehokkuus ei saa vaarantaa pitkän aikavälin toimintakykyä. Käytännössä priorisoin sitä, missä apu on kiireellisintä, vaikutus suurin ja toteutus kestävintä.

Miten huomioit kaksikielisyyden ja alueellisen monimuotoisuuden toiminnan suunnittelussa?

Huomioin kaksikielisyyden ja alueellisen monimuotoisuuden lähtökohtaisesti siten, että toimintaa ei rakenneta täysin yhtenäiseksi, vaan sitä sovitetaan paikallisiin tarpeisiin.

Tämä tarkoittaa käyttäjälähtöisyyttä eri alueilla: ymmärretään, mitä vapaaehtoiset ja avunsaajat tarvitsevat paikallisesti, ja annetaan tilaa erilaisille toteutustavoille. Samalla varmistetaan, että yhteiset tavoitteet ja periaatteet säilyvät.

Kaksikielisyys on keskeinen osa saavutettavuutta, ja huomioin sen systemaattisesti viestinnässä ja toiminnassa. Käytännössä tämä tarkoittaa, että keskeinen materiaali ja viestintä ovat saatavilla molemmilla kielillä ja että ihmiset voivat toimia omalla kielellään.

Hyvä esimerkki tästä on kokemukseni Vaasasta, jossa olemme tehneet tiivistä yhteistyötä yli osasto-, piiri- ja kielirajojen. Meillä on yhteisiä toimintaryhmiä, ja arjessa ihmiset käyttävät omaa kieltään – tarvittaessa asioita käännetään. Tämä on lisännyt yhteistyötä ja vahvistanut yhteisöllisyyttä.