Dan Sundqvist

Dan Sundqvist, ehdolla hallituksen varapuheenjohtajaksi.

1. Aloituskysymykset
Mikä motivoi sinua SPR:n luottamustehtävään juuri nyt?

Motivaationi perustuu vahvaan uskoon Suomen Punaisen Ristin ainutlaatuisesta roolista humanitaarisena toimijana, sekä kansallisesti että osana kansainvälistä liikettä. Monikriisien, kuten ilmastonmuutoksen, taloudellisen epävarmuuden ja kasvavien geopoliittisten jännitteiden leimaamana aikana kasvaa tarve toimijalle, joka toimii johdonmukaisesti inhimillisyyden, tasapuolisuuden, puolueettomuuden, riippumattomuuden, vapaaehtoisuuden, yleismaailmallisuuden ja ykseyden periaatteiden pohjalta.

Haluan olla mukana vahvistamassa järjestön kykyä vastata näihin tarpeisiin luottamusta herättävällä, läpinäkyvällä ja tehokkaalla tavalla. Varapuheenjohtajan roolissani olen nähnyt, kuinka ratkaisevaa on, että kehitämme jatkuvasti valmiuttamme ja kykyämme sopeutua muuttuviin olosuhteisiin periaatteistamme tinkimättä, jotta apu saavuttaa ne, jotka ovat kaikkein haavoittuvimmassa asemassa.

Toivon voivani myötävaikuttaa järjestöön, joka kuuntelee vapaaehtoisiaan, vahvistaa paikallista läsnäoloa, lisää valmiutta ja rakentaa siltoja.

Mikäli sinut valitaan, mihin tavoitteeseen sitoudut seuraavan 12 kuukauden aikana?

Seuraavien 12 kuukauden aikana haluan keskittyä erityisesti paikallistoiminnan vahvistamiseen. Tämä tarkoittaa vapaaehtoisten rekrytoinnin ja sitouttamisen kehittämistä painottaen erityisesti nuoria ja kielivähemmistöjä.

Haluan myös työskennellä sellaisen organisaatiokulttuurin puolesta, jota leimaavat avoimuus, osallisuus ja luottamus. Hyödyntämällä systemaattisesti vapaaehtoisten ja työntekijöiden kokemuksia voimme vahvistaa sekä toiminnan laatua että luottamusta päätöksentekoon.

Pidän digitalisaatiota tärkeänä työkaluna tässä työssä. Kehittämällä digitaalisia ratkaisujamme voimme parantaa sekä sisäistä viestintää että kykyämme tavoittaa tukea tarvitsevia ihmisiä toimien samalla saavutettavasti ja osallistavasti. Emme kuitenkaan saa unohtaa, että olemme järjestö, joka kohtaa ennen kaikkea ihmisen.

2. Strateginen muutos ja toimeenpano
Kuvaile merkittävin strateginen muutos, jonka olet johtanut vapaaehtoisjärjestössä tai monitoimijaympäristössä. Mitä muutettiin, miksi, ja mitkä olivat mitattavat tulokset 6–12 kuukaudessa?

Toimintamallien muutosvaliokunnan puheenjohtajana johdin Suomen Punaisen Ristin uuden toimintamallin kehittämistyötä. Jo valiokunnan perustamisvaiheessa keskustelin toimihenkilöiden kanssa siitä, kuinka tärkeää on saada mukaan kattava edustus eri puolilta maata sekä erilaisia näkökulmia ja kokemuksia. Valiokunnan kautta keräsimme näkemyksiä yli 1500 vapaaehtoiselta ja työntekijältä työpajojen ja kyselyiden avulla. Analysoimme läpivalaisevasti, miten voimme parhaiten mukauttaa järjestömme yhteiskunnan ja maailman muuttuviin tarpeisiin.

Jo valiokuntatyön alusta alkaen johtotähtenäni oli selkeästi se, että prosessia viedään eteenpäin alhaalta ylöspäin eikä päinvastoin. Toiminnassa mukana olevat tietävät parhaiten, mikä toimii ja mitä on muutettava. Tehtäväni oli mahdollistaa vuoropuhelu ja varmistaa, että kaikkien ääni todella tuli kuulluksi. Työ kesti yli 12 kuukautta, mutta se loi pohjan sille toimintalinjaukselle, joka on nyt ehdotuksena yleiskokoukselle.

Miten käsittelet muutosvastarintaa vapaaehtoisissa tai henkilöstössä? Miten toimit?

Muutosvastarinta on usein osoitus sitoutumisesta ja huolesta toimintaa kohtaan. Siksi pidän tärkeänä vastata tällaisiin reaktioihin kunnioituksella, avoimuudella ja vuoropuhelulla.

Osallistamalla asianosaiset mahdollisimman varhaisessa vaiheessa, selittämällä selkeästi muutoksen tarkoituksen ja kuuntelemalla aktiivisesti näkemyksiä ja kokemuksia voimme luoda yhteisen ymmärryksen. Toimintamallien muutosprosessissa käytimme työpajoja ja keskustelufoorumeita selventääksemme sekä sitä, mitä voitaisiin muuttaa, että sitä, mitä vapaaehtoiset halusivat säilyttää. Minulle tämä oli hyvä prosessi kuulla niitä, jotka halusivat jakaa ajatuksiaan ja keskustella muutoksesta.

Pyrin luomaan prosesseja, joissa eri näkökulmat pääsevät esille. Se edesauttaa parempia päätöksiä ja vahvistaa myös niiden jalkauttamista järjestöön.

Kuvaile tilanne, jossa muutos oli ristiriidassa periaatteiden, puolueettomuuden tai luottamuksen kanssa. Miten ratkaisit tilanteen ja mitä opit?

Toimintamallien muutosvaliokunnan työn aikana palasimme useaan otteeseen kysymykseen siitä, kuinka ylläpidämme Punaisen Ristin periaatteita käytännössä, emmekä vain sanoina paperilla vaan todellisena johtotähtenä työssämme.

Keskustelut olivat usein antoisia ja rakentavia, mutta eivät suinkaan aina helppoja. Osa keskusteluista oli monimutkaisia ja polveilevia, ja niissä monia erilaisia näkökulmia ja intressejä oli punnittava vastakkain. Vaikeammissa keskusteluissa oli ratkaisevaa, että muistutimme itseämme siitä luottamuksesta, jota olimme saaneet hallitukselta, vapaaehtoisilta ja kaikilta toimintamalliprosessiin osallistuneilta. Tuo luottamus velvoittaa, ja se tarkoitti, ettemme voi tyytyä ratkaisuihin, jotka ovat vain mukavia tai käytännöllisiä, jos ne eivät ole myös periaatteellisesti kestävällä pohjalla.

Minulle juuri nuo hetket ovat niitä, joissa todellinen johtajuus punnitaan. Se on hetki, jolloin päättää pysähtyä ja kysyä itseltään rehellisesti: ”Vastaako tämä sitä, keitä me olemme ja mitä me edustamme?” On helppoa noudattaa periaatteita silloin, kun kaikki sujuu ja on helppoa. On vaikeampaa ja sitäkin tärkeämpää tehdä niin silloin, kun poikkeavat vaihtoehdot houkuttelevat tai kun paine eteenpäin menemiseen on suuri. Silloin oivalsin, että periaatteet eivät ole jarruja vaan pikemminkin kompassi, joka varmistaa, että liikumme oikeaan suuntaan.

Miten hyödynnät tietoa päätöksenteossa?

Pyrin päätöksentekoon, joka perustuu tiedon, toiminnasta saatujen kokemusten sekä vapaaehtoisten ja työntekijöiden kanssa käytävän vuoropuhelun yhdistelmään. On tärkeää, että päätökset ovat hyvin perusteltuja, mutta myös että ne on ankkuroitu järjestön todellisuuteen.

Arvostan johtajuudessani lähestyttävyyttä ja pidän keskeisenä sellaisen kulttuurin luomista, jossa kysymysten ja näkökulmien esiin nostaminen on helppoa. Henkilökohtaiset kohtaamiset ja vuoropuhelu antavat usein syvempää ymmärrystä, joka täydentää määrällistä tietoa. Tämä auttaa ainakin minua saamaan syvällisemmän käsityksen aiheesta. Lisäksi on tärkeää, että olemme päätöksissämme riippumattomia ja asetamme humanitaarisen tarpeen keskiöön.

Miten varmistat, että strategiset päätökset jalkautuvat paikallis- ja vapaaehtoistasolle? Kuvaa menetelmät ja seuranta.

Jotta strategisilla päätöksillä olisi todellista vaikuttavuutta paikallisella tasolla, ei riitä pelkkä hyvä viestintä – tarvitaan rakenteita, jotka todella tukevat vapaaehtoisia heidän arjessaan.

Käytännössä kyse on useista asioista. Ennen kaikkea kyse on selkeydestä: päätökset ja linjaukset on viestittävä tavalla, joka on ymmärrettävä ja merkityksellinen paikallisosastolle, ei vain järjestötasolla. Se tarkoittaa, että valtakunnallisen tason on käännettävä strategia konkreettiseksi toiminnaksi, jotta osastot tietävät, mitä se tarkoittaa niille käytännössä.

Seurannan tulee tapahtua säännöllisesti ja molempiin suuntiin. Ei riitä, että tietoa lähetetään ja toivotaan sen tavoittavan perille. Tarvitsemme toistuvia kohtaamispisteitä, joissa vapaaehtoiset voivat kertoa työn etenemisestä, nostaa esiin esteitä ja antaa palautetta. Se voi tapahtua jäsenneltyjen tapaamisten, kyselyiden tai digitaalisten kanavien kautta, mutta tärkeintä on, että palaute todella otetaan huomioon ja se johtaa toimenpiteisiin.

Uskon myös, että meidän on vältettävä yksityiskohtaista ohjausta. Paikallisosastot tarvitsevat vapautta sovittaa toteutus omien edellytystensä mukaan. Valtakunnallisen tason roolina on tarjota oikeat edellytykset, ei kontrolloida ja ohjata jokaista vaihetta yksityiskohtaisesti.

3. Kansainvälinen toiminta ja yhteistyö
Mihin kansainvälisiin verkostoihin olet kytkeytynyt ja miten olet tuonut opit Suomeen?

Työni kautta Ahvenanmaan maakuntahallituksessa olen rakentanut hyvän verkoston kansallisten, pohjoismaisten ja kansainvälisten organisaatioiden kanssa, mukaan lukien Pohjoismaiden ministerineuvosto, EU sekä useat yleishyödylliset järjestöt eri puolilla Pohjolaa ja Itämerta. Tämä verkosto on antanut minulle arvokasta näkemystä useilta eri aloilta, kuten kriisinhallinnasta, vapaaehtoisten sitouttamisesta ja rahoituksesta.

Minulla on myös hyvät suhteet rahoitusinstrumentteihin alueellisella, kansallisella, pohjoismaisella ja eurooppalaisella tasolla, mikä voi auttaa meitä turvaamaan rahoitusta tärkeisiin hankkeisiin.

Työssäni on osittain kyse edellytysten luomisesta viranomaisyhteistyölle Ahvenanmaalla, Suomessa tai muualla Pohjolassa, mutta myös sellaisten hankkeiden ja muiden yhteistyöratkaisujen luomisesta, jotka hyödyttävät yhteiskuntaa.

Kuvaile yhteistyötilanne eri järjestöjen tai viranomaisten kanssa.

Työssäni olen tehnyt säännöllistä yhteistyötä hallitusten, kuntien, viranomaisten ja yleishyödyllisten järjestöjen kanssa toimien koordinoimiseksi. Maakuntahallituksen yksikkö, jossa työskentelen, toimii koko maakuntahallituksen tukena sekä neuvoo ja käsittelee asioita, jotka koskevat itsehallinnon kehittämistä, kielineuvostoa, strategista yhteiskuntakehitystä, tasa-arvoa, kotouttamista, yhdenvertaisuuden koordinointia, nuorten osallisuuden edistämistä, kunta-asioiden koordinointia, pohjoismaisten asioiden koordinointia sekä edustusta Suomessa ja muissa Pohjoismaissa. Monissa hoitamissamme asioissa yhteistyö on välttämätöntä työtehtävien hoitamiseksi.

Uskon, että hallituksella on tärkeä rooli suhteiden rakentamisessa ja yhteistyön edellytysten luomisessa, vaikka emme toimikaan operatiivisella tasolla. Ymmärtämällä, miten yhteistyöpuitteet toimivat ja hyödyntämällä laajaa verkostoa, voimme edesauttaa kumppanuuksia, jotka hyödyttävät sekä Suomen Punaista Ristiä että yhteistyökumppaneitamme.

Miten näet SPR:n kansainvälisen avun kehittyvän seuraavien 5 vuoden aikana?

Uskon ilmastoon liittyvien kriisien ja konfliktien nousevan entistä enemmän keskiöön. Meidän on pyrittävä säilyttämään vähintään nykyinen tasomme kansainvälisessä avussa, vaikka taloudellinen tilanne on haastava. Uskon viimevuotisen akkreditointimme auttavan meitä tässä suhteessa. Meidän on kuitenkin myös laajennettava rahoituslähteitämme ja lisättävä vaikuttamistyötämme kansainväliseen humanitaariseen oikeuteen liittyen. On tärkeää, että ylläpidämme nykyistä toimintakykyämme ja työskentelemme samalla laajemman ja kestävämmän rahoituspohjan eteen.

Vaikuttavuutemme maksimoimiseksi meidän on jatkettava vahvojen kumppanuuksien rakentamista muiden järjestöjen ja viranomaisten kanssa sekä kansallisesti että kansainvälisesti. Jakamalla osaamista ja koordinoimalla toimia voimme varmistaa, että humanitaarinen apumme tavoittaa kaikkein haavoittuvimmassa asemassa olevat.

Uskon myös, että meidän on tiedostettava ja valmistauduttava siihen, että voimme tarvittaessa myös ottaa vastaan kansainvälistä apua. Tämä edellyttää sisäisten prosessiemme tarkastelemista, jotta saamme luotua hyvän kokonaisratkaisun koko Suomeen.

4. Yhteiskunnallinen vaikuttaminen ja vaikuttavuus
Kerro tilanne, jossa pidit kiinni puolueettomuudesta sidosryhmäpaineesta huolimatta.

Kansainvälisen Punaisen Ristin ja Punaisen Puolikuun liikkeen konferenssin delegaatiomme puheenjohtajana jouduin tilanteeseen, jossa ulkopuolinen toimija halusi erään kokouksen aikana, että viemme asian välittömästi eteenpäin Suomen hallitukselle.

Pysyin rauhallisena ja diplomaattisena, kuuntelin tarkasti ja vastasin, että tarkastelemme asiaa lähemmin ja palaamme siihen. Ei hätiköityjä lupauksia. Jälkikäteen teimme perusteellisen tilanneanalyysin yhdessä toimihenkilöiden kanssa ja totesimme, ettei se ollut oikea polku edetä. Tuo kokous on selkeä esimerkki siitä, miksi puolueettomuuden ja harkinnan on aina kuljettava intressipaineiden edellä ja miksi on vahvuutta sanoa ”palaamme asiaan”.

Miten rakennat kumppanuksia (järjestöt, kunnat, yritykset, oppilaitokset)?

Näen kumppanuuden prosessina, joka perustuu luottamukseen, yhteisiin tavoitteisiin ja eri toimijoiden roolien kunnioittamiseen. Suomen Punaiselle Ristille on erityisen tärkeää, että yhteistyö tapahtuu perusperiaatteidemme mukaisesti, jotta riippumattomuutemme ja uskottavuutemme säilyvät.

Työssäni minulle on kertynyt konkreettista kokemusta yhteistyön rakentamisesta sellaisten toimijoiden välille, joilla ei aina ole sama lähtökohta. Usein on kyse yhteisen nimittäjän löytämisestä: mitä me molemmat hyödymme tästä yhteistyöstä? Miten voimme rakentaa sen niin, että se kestää aikaa?

Eräs esimerkki on työni pohjoismaisissa työryhmissä, joissa koordinoin säännöllisesti useiden sellaisten osapuolten välillä, joilla on eri mandaatit ja intressit. Se on opettanut minulle, että pitkäaikaiset kumppanuudet vaativat selkeitä odotuksia alusta alkaen sekä aitoa kiinnostusta toisen näkökulmaan, eikä vain keskittymistä siihen, mitä itse haluamme saavuttaa.

Uskon, että hallituksella on tärkeä rooli ovien avaamisessa ja yhteistyön edellytysten luomisessa, vaikkei meidän pidäkään olla niissä operatiivisia toimijoita.

Miten arvioit, saadaanko SPR:n toiminnalla aikaan toivottu muutos (valitsemassasi teemassa), ja mitä mittareita tai merkkejä seuraisit?

Meidän on käytettävä selkeitä ja olennaisia indikaattoreita, minkä toin esiin jo edellisessä yleiskokouksessa. Kyse voi olla sekä määrällisistä mittareista, kuten tavoitettujen ihmisten määrästä, että laadullisista näkökulmista, kuten koetusta hyödystä ja luottamuksesta.

On tärkeää, ettei seurannasta tule pelkkää valvontatoimintoa, vaan työväline järjestön sisäiselle kehitykselle.

Pelkkä mittaaminen ilman tulosten käsittelyä jälkikäteen on edesvastuutonta. Meidän tulee myös jatkuvasti varmistaa, että toimemme todella vähentävät kärsimystä ja tavoittavat ne, joilla on suurin tarve.